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Digitale Strategien

OKR — Ein Führungsmodell in einem modernen Unternehmen

Zuerst einmal muss man ein Verständnis von Führung haben, um dem ganzen OKR-Modell einen Rahmen zu geben. Anders als früher ist es nicht mehr so, dass der Team-Leader von oben — nach — unten definiert, was es denn zu tun gibt. Er muss sich eher als Service-Center verstehen. So dass er die Aufgaben, die von unten nach oben kommen mit einem strategischen Abgleich versieht was von oben nach unten kommt, dann dem Teammitglied die Ressourcen zur Verfügung stellt, die es benötigt um die Aufgaben bestmöglich zu erfüllen, die Informationen zur Verfügung stellt und die Probleme löst.

Wird beispielsweise von Google, LinkedIn, Zynga zur Führung verwendet.

Strategie und Integration in das operative Geschäft

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Die Vision ist der Nordstern des Unternehmens. Warum gibt es das Unternehmen und wieso tritt es an? (Higher Purpose) Welches Problem es am Markt sozusagen lösen will.

Die Mission konkretisiert die Beschreibung dieses Nordsterns genauer. Also wie gilt das Ziel zu erreichen?

Die Werte sind eine Art Filter, die das Unternehmen im Umgang sowohl intern als auch extern formuliert, wo es darum geht, dass die Werte belastbar sowohl für die Mitarbeiter sind als auch für die von außen mit dem Unternehmen agierenden Personen / Kunden / Lieferanten, die sich auf diese Werte auf die wir uns commited haben berufen können.

Die Ebene der Strategie hat eine Dimension von 1–2 Jahren und formuliert sehr sehr klar die Übersetzung der Vision und der Mission in ein Angang, wie wir uns darauf fokussieren wollen diese Mission in den nächsten 2 Jahren zu erreichen. Basiert sehr viel auf hypothesengetriebenen Annahmen und hat einen ganz klaren Fokus auf das WAS wir tun werden und WAS wir NICHT tun werden an strategischen Massnahmen um diese Vision zu erreichen.

strategie
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operativ

Die Roadmap & der Backlog sind da weil es Themen geben kann, die größer sind als eine OKR Periode, das heisst Projekte die sich von 3 Monaten bis hin zu 2 Jahren hinziehen können, die dann auf der Roadmap verankert werden und in kleinere Teilbereiche gesplittet werden und in kleinen Stücken in die OKRs übersetzt werden und von da aus in Projekte Aufgaben zerteilt werden.

Die Basics der OKRs (Objectives & Key Results)

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Wir formulieren 5 Ziele für ein Unternehmen und füttern die Ziele mit 4 Key Results, (Kernergebnisse die das Ziel quantitativ und qualitativ beschreiben)

Funktioniert sowohl von oben-nach-unten (von der strategie abgeleitet) als auch unten-nach-oben, wo die Mitarbeiter in die einzelnen Teams verdichtet einzelne Objectives formulieren.

Die Laufzeit einer OKR Periode sind 3 Monate, die man sich commited, genau diese Ziele zu ermöglichen und nicht ständig neue Opertunities anzunehmen oder sich darauf zu verständigen neue Ziele zu formulieren, die es nicht gab sondern genau diesen Fokus für das gesamte Unternehmen zu behalten, der dann in die einzelnen Ebenen runtergebrochen wurde.

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Die Vorteile von OKRs in wenigen Punkten:

  • Erst die Prioritäten setzen und den Prioritäten folgt und nicht erst arbeitet und sich dann nachher frägt, welche Prioritäten hätte man setzen sollen
  • Klares Verständnis zu erkennen, was ist das “Big Picture”, worum dreht sich das ganze überhaupt, welches ist mein konkreter Beitrag den ich dazu leiste. Die einzelnen Punkte im Tagesgeschäft zuordnen zu können zu dem großen Ganzen 
  • Man kann deutlich leichter “nein” sagen, in dem man den Kollegen / Mitarbeiter / Kollegen immer wieder vorhalten kann, das ist das Set auf das wir uns commited haben. Hier haben wir vorher die Prioritäten gelegt, bevor wir angefangen haben zu arbeiten. Aus diesem Grund können wir diese Sachen in dem Quartal nicht angehen sondern würden die Entscheidung auf das nächste Quartal legen und dann überlegen ob das dann die richtigen Prios sind oder nicht
  • Ein wesentlicher Treiber ist die volle Transparenz. Jeder Mitarbeiter sieht im Unternehmen, welche OKR’s die anderen Mitarbeiter haben, welche OKRs die Führungsebene hat, wo das Unternehmen seinen Fokus sieht und bietet erhebliches Potenzial die Kommunikation im Unternehmen deutlich zu verbessern
  • Wir haben innerhalb des KR Themas vor allem Dingen der auf die Erfolgsmessung abzielt. Wir überlegen uns also was ist denn überhaupt Erfolg? In den Key-Results definieren wir, was sind die Messgrößen und was ist der Erwartungswert bzw. aus alten Ergebnissen und Erfahrungen kann man sagen: Mit den und den Ressourcen können wir das und das erwarten
  • Das Übersetzen von einer Vision und Mission in konkrete Schritte ist einer der wesentlichen Punkte, die dazu führen, dass wir genau wissen, was wir uns vorgenommen haben und wie das mit dem Big Picture zusammenspielt
  • Welcher ist der richtige Fokus: Was sind die wichtigsten Punkte um auf dieser Reise zu dieser Vision zu kommen für die nächsten 3 Monate. Heisst nicht, dass die anderen Schritte im Backlog liegenden Punkte weniger wichtig sind aber mit den Ressourcen die uns zur Verfügung stehen entscheiden wir uns erstmal diese Punkte zuerst zu machen
  • Das hat auch klare Entscheidungen bei knappen Ressourcen zur Folge
  • Auch in der Kommunikation führt das dazu, dass die Mitarbeiter in den anderen Abteilungen, deutlich besser verstehen, warum die Ressourcen knapp sind und meine Entscheidungen werden nicht respektiert und ernst genommen sondern mit einem Verständnis versehen, dass es sinnvoll ist für das Unternehmen diese Ressourcen an einer anderen Stelle zu verwenden
  • Einer der Kernpunkte ist die Verdichtung von Zielen, Kernergebnisse über verschiedene Ebenen hinaus, d.h. sowohl der Führungskreis weis sehr sehr genau, was das Unternehmen macht, als auch darüber Bescheid was die anderen machen, als auch das die untergeordneten Abteilungen sehr genau weiss was die anderen Abteilungen auf der gleichen Arbeitsebene auf Ihren OKRs stehen haben. Die Transparenz nach oben ist gegeben, als auch die Transparenz nach unten und somit die Verdichtung in alle Richtungen

Thema Objectives:

Wir haben ja gesagt, dass ein Set aus 5 Objectives (Zielen) besteht und die jeweils aus 3–4 Key-Results (Kernergebnissen) konkretisiert werden. 

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  • Die Objectives sind nicht als “Überschriften” zu verstehen  —  also nicht Themen um die man sich kümmern will  —  sondern die sind als wirkliche Beschreibung von einem Zustand der Zukunft zu verstehen, der ein klares Ergebnis hat im Sinne von “Das haben wir auch erreicht”.
  • Hier geht es darum, das “Warum” statt das “Was” zu beschreiben. Also gar nicht so sehr das “Was wir tun wollen”, sondern das dadurch zu erreichende Ergebnis zu konkretisieren und dieses qualitativ zu beschreiben, der sozusagen den Output konkretisiert
  • 5 Objectives in jedem Set — also sowohl für das Unternehmen als auch für Leadership Themen, als auch für die einzelnen Teams
  • Von der Grundüberlegung her sind die Objectives vor allem eins: sehr sehr ambitioniert & fühlen sich ein bisschen unbequem an und man sich etwas strecken um es zu erreichen. Es geht hierbei um das Thema, wenn man in einem Fitness Studio ist und man hat einen Fitness Coach neben sich, dass man jemanden daneben hat, der dich dazu pusht, ok 70 Kilo schaffe ich, “Komm probier mal ein bisschen mehr und geh an die 90 Kilo ran” Auch wenn dann dabei 80 Kilo rauskommt hat man immerhin etwas mehr erreicht als vorher und darum geht es, dass man sich im Unternehmen gegenseitig anfeuert das kleine bisschen etwas mehr zu erreichen

Thema Key-Results:

Konkretisiert werden die Ziele in den Key-Results, 3–4 Key-Results, die die Erfolgstreiber beschreiben.

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  • KR die das “Wie” formulieren “Wie kommt man denn zu dem Ergebnis”
  • Wir wollen die Key-Results quantifizierbar machen, also messbar machen. Also Teilerfolge messbar machen, die man auch nachvollziehen kann, wo es darum geht zu sagen: wir haben hier eine messgröße identifiziert, key-performance indikatoren gefunden, die sinnvoll das ergebniss beschreiben und die wir dann entsprechend versuchen positiv zu beeinflussen
  • maximal 4 Key Results
  • Die Messbarkeit ist die Basis für die Formulierung, jetzt kann man das Key-Result unterschiedlich formulieren als messbares Ziel in dem man sagt man hat ein positiv zu erreichenden Wert, also die Steigerung einer Besucherzahl von X auf Y oder die Steigerung einer Messgröße um so und so viel Prozent. Man kann aber auch sagen, man macht das Negativereignis, also z.B. die Verringerung einer Absprungrate oder man kann sagen man will einen Ziel-Korridor entwickeln, wo wir sagen zwischen 10% und 20% sollte sich dieser Key-Result einpendeln

Der Prozess:

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Wie bewertet man die Key-Results am Ende der Periode

Damit wird die Kaskadierung deutlich in der wir am Ende des Tages zurückliefern. Wir haben uns die Themen vorgenommen, die haben besser funktioniert, die haben schlechter funktioniert. Die die noch nicht so gut funktioniert haben, würden wir gerne noch weiter treiben und für die nächste Ebene wieder zurückspielen um sie dann wieder in den ganzen OKR Prozess wieder aufzunehmen.

Grading = Bewertung der Ergebnisse kurz vor Ablauf der Periode

Hierbei geht es darum, die Key-Results entsprechend zu bewerten, wie gut waren wir denn in der Zielerreichung. Nicht mehr 70% sich vorzunehmen, sondern vielleicht mal sich vorzunehmen die 100 zu erreichen obwohl wir wissen, dass das sehr sehr ambitioniert ist. Das heisst aber im Umkehrschluss in der Bewertung, dass die eigentlichen 70% die wir uns vornehmen wollten ja schon ein ganz gutes Ergebnis sind. 

100–70 % ist top

Also sind wir 70% der Zielerreichung bei den KRs durchaus zufrieden, absolut im grünen Bereich. Alles was zwischen 70–100 stattfindet ist ein sehr sehr gutes Ergebnis!

70–50% ist Oookey


Zwischen 50–70% sind wir in einem Bereich der ganz ok ist, mit der wir uns mit den gegeben Ressourcen ganz zufrieden geben können aber noch nicht bei dem gesetzten Ziel angekommen sind.

< 50% entspricht nicht der Zielerreichung

Und alles unter 50% muss man sagen ist nicht der entsprechenden Zielerreichung, also sind wir da deutlich unter dem Erwartungswert, den wir uns gesetzt haben. Möglicherweise war hier der minimale Einsatz der Ressourcen der Grund und deswegen das Ergebnis mit 30% noch zu Vertreten aber vielleicht haben wir aus diversen Gründen das KR nicht versucht zu adressieren und man muss dann sagen, dass es hier gar kein Ergebnis gab oder überhaupt keinen Fortschritt gab und dann muss man sich die Frage stellen: “Warum war das so?” und führen wir das KR mit der Zielerreichung noch weiter fort und nehmen wir es in den Backlog oder hauen wir raus und wir wollen das nicht weiter verfolgen. Das hat an der Stelle keinen Sinn gemacht. Wir hatten einfach nicht die Rahmenbedingungen, wir hatten einfach nicht die richtigen Annahmen getroffen oder wir müssen das einfach anders formulieren.

Manche der KR lassen sich ganz einfach errechnen und sehr konkret bestimmen wie die Zielerreichung ist. Bei einigen anderen ist es eher so, dass es sich darum handelt ein Bauchgefühl zu definieren und zu sagen, ok, wir einigen uns jetzt darauf, dass 70% der Zielerreichung das Ergebnis ist. Damit das nicht willkürlich passiert, geht es vorallem Dingen darum, das diese Zielerreichung vorgeschlagen wird von dem Verantwortlichen für dieses KR und von der Gegenseite sozusagen also Vorgesetzten und dem Rest des Teams entsprechend auch akzeptiert wird. Damit verhindert man, dass das eine Willkürliche Bewertung als Bauchgefühl stattfindet um das Ergebnis gut zu reden sondern da gehts wirklich darum dass es ein wirklich ernst gemeinter Vorschlag ist von einer Zielerreichung, die dann von den anderen akzeptiert werden muss. 

Um das Ganze etwas überschaubarer zu machen, gibt es dann in der Tabelle in der man das einträgt eine sogenannte Farbkodierung.

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Stolpersteine

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wenn man OKRs zum ersten mal anwendet. Wirklich den Zustand beschreiben und keine Evergreens formuliert, die immer als Ziele dienen könnten. Der andere Punkt ist, dass man die anderen Teams abgeholt hat, einbezogen hat. Der dritte wesentliche Bestandteil ist, dass man auf die Konsequente Implementierung auf alle Prozess und Meetings achten, die immer wieder auf das Thema OKRs und die darin festgelegten Fokuspunkte zurückführen.

An dieser Stelle vielen Dank für die Aufmerksamkeit und viel Spaß bei den OKRs.

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